(來源:酒店觀察網(wǎng);作者:蘇菡)
引:
12月10號(hào),藝龍酒店科技(以下簡(jiǎn)稱藝科)三周年暨生態(tài)峰會(huì)在蘇州召開,亮出了一個(gè)搶眼的成績(jī)單:
三年狂簽近4000家店,開業(yè)近2500家,賽馬篩選出12個(gè)主力品牌,布局海外多個(gè)國家,籠獲超2500萬會(huì)員。
回看藝科成立的這三年,堪稱踩著風(fēng)火輪在增長(zhǎng)。
在當(dāng)下這種酒店瘋卷的時(shí)代,藝龍為何能逆市狂增?它的底層邏輯是什么?這個(gè)新型住宿產(chǎn)業(yè)綜合平臺(tái),革了什么?創(chuàng)新了什么?具體是如何為平臺(tái)成員賦能的?它真能為投資人帶來好生意嗎?
在采訪了藝科CEO和高管團(tuán)隊(duì),近距離感受藝科平臺(tái)思維和數(shù)字化進(jìn)程后,我感觸良多,試著和大家分享一下。
一
藝科要革什么?
就從3年前說起吧。
2021年,酒店業(yè)正在“歷劫”,投資人哀嚎遍野,酒店人身處至暗時(shí)刻,行業(yè)大洗牌提前到來……
就是這樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,藝科悄然成立。
與傳統(tǒng)酒店集團(tuán)老炮兒相比,藝科是一條另類的“鯰魚”,從出世就是奔著攪動(dòng)行業(yè)固有格局去的。
酒店行業(yè)是一個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè),有幾個(gè)顯著痛點(diǎn):
1-行業(yè)價(jià)值鏈過長(zhǎng)
酒店的投融建管退,每個(gè)環(huán)節(jié)又能拆成更多小環(huán),價(jià)值鏈非常長(zhǎng),結(jié)果就是信息不對(duì)稱、反應(yīng)遲鈍、溝通復(fù)雜低效。
舉個(gè)例子,假設(shè)你是一個(gè)品牌創(chuàng)始人,在這種超長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈下,你想打磨一個(gè)投資模型,需要和設(shè)計(jì)師、材料商、施工方、資方溝通,營銷方案要和媒體打交道,市場(chǎng)推廣要平衡OTA/直銷渠道,酒店管理要對(duì)接數(shù)字技術(shù)商……
每一個(gè)環(huán)節(jié)都要面對(duì)眾多實(shí)體,一環(huán)卡頓,就可能全鏈脫韁。
2-企業(yè)各自為政
產(chǎn)業(yè)上下游的企業(yè)獨(dú)善其身,各管一攤,缺乏合作和協(xié)同,導(dǎo)致資源配置效率低下,難以形成整體競(jìng)爭(zhēng)力。
就拿裝修環(huán)節(jié)來說,涉及多個(gè)專項(xiàng)施工方,工藝繁多,光工種的協(xié)調(diào)配合就夠業(yè)主喝一壺的,一不小心就預(yù)算超標(biāo),工期延長(zhǎng)。
3-共性技術(shù)供給不足
行業(yè)內(nèi)缺乏共性技術(shù)支持,逼得許多酒管公司或投資人在尋求升級(jí)或轉(zhuǎn)型時(shí),只能投入大量前期費(fèi)用,自己從0到1的摸索。
比如酒管公司在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí),由于行業(yè)內(nèi)共性技術(shù)匱乏,只能自己去找外包,從頭干起,成本高且進(jìn)度慢,投產(chǎn)比很差。
4-產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重
上一代的酒店大多強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化/規(guī)?；?以便于快速復(fù)制,一心追求快速復(fù)制,這種思路跟不上當(dāng)下多元/細(xì)分/個(gè)性的消費(fèi)趨勢(shì)了。
但現(xiàn)階段孵化新品牌的難度太大了——無論是產(chǎn)品研發(fā)、投資模型優(yōu)化,還是營銷推廣、運(yùn)營管理,個(gè)體創(chuàng)業(yè)者很難搞定。
針對(duì)些痛點(diǎn),藝科開出的處方是:用平臺(tái)商業(yè)模式解決。
通過平臺(tái)模式重新解構(gòu)行業(yè)價(jià)值鏈,打破原有的壟斷和限制,改造產(chǎn)業(yè)中的“價(jià)值創(chuàng)造”和“價(jià)值分配”,從而加快資源的流轉(zhuǎn)和配置,重塑酒店行業(yè)。
理想很美好,藝科具體是怎么做的呢?
二
藝科的平臺(tái)模式
藝科官網(wǎng)的自我介紹是這樣的:
集酒店管理、信息技術(shù)、采購貿(mào)易為一體的新型住宿產(chǎn)業(yè)平臺(tái)……
通過技術(shù)、酒店?duì)I銷與運(yùn)營、供應(yīng)鏈、資本等深度賦能住宿行業(yè),助力住宿行業(yè)效率和效能不斷提升,為全球旅行者提供優(yōu)質(zhì)、便捷、安心的住宿服務(wù)體驗(yàn)。
我試著“翻譯”一下:
藝科是一個(gè)平臺(tái)。
作為平臺(tái)主,它連接了酒店產(chǎn)業(yè)鏈上下游的各邊成員。
先解釋一下什么是“邊”:
任何一個(gè)平臺(tái)上都聚集了各類成員——有供方、需方、服務(wù)方等,這些成員被稱之為“邊”。
比如抖音平臺(tái)的主播和觀眾,滴滴打車的乘客和司機(jī),京東眾籌的項(xiàng)目發(fā)起人、支持者、資方。
而藝科平臺(tái)匯集的“邊”則更多:
顧客、門店、投資人、品牌方、酒管公司、資方、供應(yīng)鏈方、服務(wù)商(設(shè)計(jì)/施工/數(shù)字/培訓(xùn))等等等,囊括了酒店產(chǎn)業(yè)鏈上下游。
但,光聚集是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的!
只有聚集而無互動(dòng),那只是一盤散沙。
在平臺(tái)模式中,決定成敗的最關(guān)鍵一步,是如何激發(fā)各邊之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),通俗點(diǎn)說,就是你得讓成員間發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”。
還是以我們最熟悉的滴滴為例:
如果乘客訂單太少,司機(jī)老是接不到單,就會(huì)卸載這沒用的軟件;同理,乘客總是等不到接單,下次也不用了。
傳聞某打車軟件初創(chuàng)時(shí),要求創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)繞著北京打車,每人每天至少花掉2000塊——給司機(jī)送訂單,留住司機(jī)。
當(dāng)一邊的成員積累到一定量后,會(huì)吸引另一邊,雙方可能激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)分兩種:
一是跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng), 即供需兩端互相吸引。
舉個(gè)例子,藝科平臺(tái)上的品牌方和消費(fèi)者(住店顧客)這兩邊。
藝科匯聚的酒店品牌/門店越多,消費(fèi)者的可選項(xiàng)越多,越會(huì)留下;而平臺(tái)上的消費(fèi)者越多,品牌也紛至沓來……
跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)讓供需兩邊都迅速增長(zhǎng)。
再如,藝科平臺(tái)上的住宿企業(yè)和供應(yīng)鏈服務(wù)商,也是一對(duì)跨邊,買的人(住宿企業(yè))多了,來賣的(供應(yīng)鏈)自然就多了。
當(dāng)賣方多了,如果平臺(tái)善于設(shè)計(jì)機(jī)制,這些企業(yè)間會(huì)開啟一種良性競(jìng)爭(zhēng),共同為另一邊提供更質(zhì)優(yōu)價(jià)美的產(chǎn)品,這就是另一種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——單邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
藝科最明顯的單邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是品牌方——多個(gè)酒管公司和品牌方在平臺(tái)上良性賽馬,平臺(tái)給予共性技術(shù)支持,多種賦能手段,賽出更具投資回報(bào)的產(chǎn)品,最終讓消費(fèi)者住得爽,讓投資人有錢賺。
品牌方和投資人又是一對(duì)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的過程是非常艱難的,能否成功,取決于平臺(tái)的戰(zhàn)略定位是否準(zhǔn)確,對(duì)行業(yè)趨勢(shì)把握是否有前瞻性,對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的解構(gòu)重塑能力,以及,足夠強(qiáng)的資金實(shí)力。
三
藝科的金剛鉆
我們常說,平臺(tái)是個(gè)慢生意,平臺(tái)是個(gè)燒錢的生意。
平臺(tái)導(dǎo)入期為了吸引成員入駐,會(huì)采用“補(bǔ)貼”機(jī)制拉人。
我親歷過的最“粗暴”的補(bǔ)貼就是直接發(fā)錢。
當(dāng)年某打車平臺(tái)開拓我們山東市場(chǎng)時(shí),負(fù)責(zé)人直接給一屋子的參會(huì)者現(xiàn)場(chǎng)充打車費(fèi),幾千幾千的充,直接用銀子撬客戶。
但對(duì)藝科做的這種創(chuàng)新型住宿平臺(tái)來說,光有錢可不夠,沒有金剛鉆的話,燒錢只能換取一時(shí)的虛假繁榮,等錢燒完,人也做鳥獸散了。
成功的平臺(tái)必須能提升利益相關(guān)方的能力,以調(diào)動(dòng)其積極性,也就是“賦能”。
比如滴滴給司機(jī)配了GPS定位、導(dǎo)航、里程結(jié)算計(jì)費(fèi)、顧客關(guān)系維護(hù)系統(tǒng)等,去提升司機(jī)的經(jīng)營能力。
藝科的賦能緯度非常全,涵蓋品牌/技術(shù)/營銷/會(huì)員等多個(gè)緯度。
這張圖就是其獨(dú)樹一幟的前中后臺(tái)模式。
1-前臺(tái)
前臺(tái)是各個(gè)酒管公司,藝科通過內(nèi)部孵化或戰(zhàn)略投資的方式,匯集了一眾酒管公司,他們旗下有豐富的品牌矩陣,覆蓋各個(gè)檔次和細(xì)分賽道,能為消費(fèi)者提供更多品牌選擇。
這正與當(dāng)下細(xì)分、多元、個(gè)性的消費(fèi)趨勢(shì)吻合。
品牌間采取良性賽馬機(jī)制。
藝科CEO席丹丹女士解釋道:“藝龍現(xiàn)在有近80個(gè)品牌,百花齊放,各品牌實(shí)行良性賽馬——頂部取優(yōu),尾部放冰箱,中部持續(xù)競(jìng)爭(zhēng),或持續(xù)跑全國,或深耕區(qū)域……每半年會(huì)排名主力品牌,用品牌力排名(品質(zhì)×規(guī)模=品牌力),激發(fā)品牌趕幫超狀態(tài),形成11+1的結(jié)構(gòu)”
如此,層層篩選出更有價(jià)值和成長(zhǎng)空間的品牌。
單個(gè)企業(yè)的研發(fā)支撐力有限,但平臺(tái)是萃取各家所長(zhǎng),具備快速孵化大量細(xì)分品牌的前提條件。
這些品牌像八爪魚的觸角,深入到顧客當(dāng)中,用數(shù)字化方式收集、去噪、精煉用戶習(xí)慣,幫助酒管公司更敏準(zhǔn)地捕捉到用戶需求變化,為產(chǎn)品迭代和日常管理決策提供數(shù)字支撐。
再也不用拍腦袋來決策了~~
2-中臺(tái)
藝科的中臺(tái)分為業(yè)務(wù)中臺(tái)和運(yùn)營中臺(tái)。
業(yè)務(wù)中臺(tái)圍繞著流量、供應(yīng)鏈、數(shù)字解決方案等重要版塊,為酒店提供全流程賦能。
拎幾個(gè)點(diǎn)來講一下:
1)供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)
中臺(tái)里的同驛科技,定義為“創(chuàng)新住宿業(yè)跨境一站式供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)”。
它做的事就是依托同程旅行的資源優(yōu)勢(shì)整合,嚴(yán)選品牌供應(yīng)商和服務(wù)商,滿足住宿企業(yè)從籌建到運(yùn)營、營銷的全方位需求。
兩個(gè)數(shù)據(jù)來感受到它的賦能力度:
一個(gè)1000+家,這是供應(yīng)端的嚴(yán)選供應(yīng)商;
另一個(gè)是10萬+家,這是需求端的住宿企業(yè)。
三年來,同驛科技采購的 GMV 連年暴漲,截至 2023年已經(jīng)超 10億/年。
很顯然,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已現(xiàn),未來這個(gè)數(shù)字會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
2)數(shù)字化解決方案。
這堪稱當(dāng)下酒管公司和投資人最關(guān)心的一個(gè)點(diǎn)了。
數(shù)字化浪潮下,很多酒旅人還處在“概念接納”階段,數(shù)字化實(shí)踐的路上,屢遇攔路虎——諸如找不到切入點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)認(rèn)知不同頻、價(jià)格昂貴、買回的系統(tǒng)很難用、信息孤島……
互聯(lián)網(wǎng)背景的藝科,在數(shù)字化領(lǐng)域那是如魚得水,平臺(tái)上匯聚了各種不同類型的服務(wù)商,來匹配不同規(guī)模/定位/成長(zhǎng)階段的酒管公司和酒店品牌。
像旅智云面向中高端和連鎖酒店;
金天鵝更適合小而美酒店;
云掌柜則專注非標(biāo)住宿……
藝科中臺(tái)可不只是幫著聚集服務(wù)商,更是完成了前期系統(tǒng)從 0 到 1 的搭建。
我們知道,數(shù)字化領(lǐng)域涉及到兩邊:
一邊是酒管公司,有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品運(yùn)營、統(tǒng)一的工程集采;
一邊是技術(shù)公司,有場(chǎng)景化的技術(shù)產(chǎn)品,但這些產(chǎn)品往往是普適性的,缺乏對(duì)酒店經(jīng)營場(chǎng)景的針對(duì)性適配,技術(shù)端和運(yùn)營端是割裂的。
好比鞋不配腳。
想要跨越鴻溝形成一個(gè)好用的解決方案,需要雙方大量的測(cè)試和磨合,絕非找一個(gè)外包公司就能點(diǎn)石成金的。
藝科已經(jīng)基于酒店經(jīng)營場(chǎng)景,完成了從 0 到 1 的研發(fā),建起了一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)底座,酒管公司只需在這個(gè)底座基礎(chǔ)上,根據(jù)自己的獨(dú)特場(chǎng)景和需求做適度調(diào)整即可。
3)藝龍會(huì)會(huì)員系統(tǒng)
對(duì)酒店來說,最渴切的是流量,藝龍會(huì)目前已有超2500萬會(huì)員。
而在半年前,這一數(shù)字還是2500萬,這就是平臺(tái)的魅力——一旦平臺(tái)激活了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),平臺(tái)上無論哪一邊的成員增長(zhǎng),都會(huì)吸引多邊的成員入駐,不是傳統(tǒng)線型的增長(zhǎng),而是指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。
后臺(tái)
財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、資金等堅(jiān)實(shí)的后盾,確保平臺(tái)可持續(xù)增長(zhǎng)。
是不是還有點(diǎn)抽象?
不妨再舉一個(gè)例子更好理解。
四
平臺(tái)上的“角兒”
大平臺(tái)上一定有“名角”。
本次3周年會(huì)上,藝龍、美豪這些角兒都亮出了新版本,6月發(fā)布的美豪麗致也再次做了產(chǎn)品解讀。
我們就以美豪麗致為例,看看平臺(tái)如何成就名角。
這個(gè)品牌其實(shí)早在2016年就成立了,當(dāng)年以“極致服務(wù)”而出圈,被業(yè)內(nèi)蓋章為“酒店界的海底撈”。
但這樣一個(gè)美譽(yù)加身的品牌,又趕上了中高端酒店爆發(fā)的黃金期,卻未能走出規(guī)?；?很長(zhǎng)時(shí)間一直偏安一隅。
美豪麗致背后的困境,是很多“小而美”品牌以及中小規(guī)模酒管公司的共同痛處——從生存到壯大,單個(gè)公司要補(bǔ)的短板太多了,單兵作戰(zhàn),僅靠自身造血是很難的。
美豪麗致被藝科收購后,徹底迎來了新生。
首先,優(yōu)化產(chǎn)品模型。
時(shí)隔多年,客群變了,設(shè)計(jì)和服務(wù)也需要重新設(shè)計(jì)。
那么,重新設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么?
正如品牌主理人陳煜女士所講:“深夜一碗面為什么保留且放大?為什么強(qiáng)化洗衣房?為什么去掉送洗服務(wù)?不是拍腦門、憑直覺……在研發(fā)新版本前,麗致已經(jīng)跑了5年,擁有巨大的數(shù)據(jù)庫,通過數(shù)據(jù)分析,找到核心痛點(diǎn)和需求,糾正我們直覺的偏差,指導(dǎo)產(chǎn)品迭代?！?
正是基于大數(shù)據(jù)洞察迭代出更有記憶點(diǎn)和差異化的服務(wù)體驗(yàn)旅程。
最終成了我們現(xiàn)在看到的樣子:
在產(chǎn)品理念上,以“東韻西型、摩登東方”為主調(diào)性;在體驗(yàn)場(chǎng)景中,融入非遺和在地文化……
好的產(chǎn)品模型是1,還需要藝科中后臺(tái)的各種賦能:
利用供應(yīng)鏈賦控好單房造價(jià)、工期;
利用會(huì)員系統(tǒng)拉高酒店流量;
利用數(shù)字化解決方案降低運(yùn)營成本……
最終確保投資模型完美落地,真正能為門店降本增效,爭(zhēng)銷量保利潤,保證加盟商們有錢賺。
藝科的平臺(tái)賦能,給足了美豪麗致的發(fā)展空間,讓它爆發(fā)出驚人的發(fā)展之勢(shì),目前總簽約已突破310家,一舉打破了國內(nèi)中高端賽道的傳統(tǒng)格局,成為投資人加盟必選菜單之一。
寫在最后
美豪麗致只是藝科平臺(tái)上眾多品牌的一個(gè)縮影,它的爆發(fā)之旅,讓我們真真切切地感受到創(chuàng)新型平臺(tái)的魅力,也窺見了未來酒店行業(yè)可能有的樣子——百花齊放、生機(jī)勃勃。
正如此次藝科三周年的主題:生態(tài)、生機(jī)、生意。
一個(gè)生機(jī)盎然的生態(tài)平臺(tái),每個(gè)平臺(tái)成員都有持續(xù)不斷地好生意,共創(chuàng)未來酒店業(yè)的新氣象。
希望高速發(fā)展的藝科,能始終不忘初心,承擔(dān)起讓產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的職責(zé),實(shí)現(xiàn)規(guī)?；推焚|(zhì)化的平衡,幫創(chuàng)始人少走彎路,幫投資人避坑,共創(chuàng)生機(jī)盎然的行業(yè)未來。
